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生鲜冷链触达供应链,大梦想拯救大顺丰?1

时间:2022-12-27 12:12:59来源:food栏目:冷链新闻 阅读:

 

作者 | 董二千

出品 | 巨潮商业评论

想要尝一口鲜荔枝其实并不简单:荔枝从树上采摘后,必须在第一时间内进入冷链,将温度降至0-4℃,才能确保最大化保存甜度及维生素含量,保证最佳的口感。

尤其是今年以来各荔枝产区都喜迎大丰收,但由于疫情导致客运航班量大幅削减,散航资源锐减,产能与运力的不匹配,已经成为当前荔枝供需之间的主要矛盾。

消费者注重购买生鲜产品时的新鲜程度,因此在不考虑价格的情况下,顺丰往往会是消费者的首选之一。

对于荔枝的快运,顺丰还专门进行了强调:

“为全力保障广大农户的荔枝等生鲜食品能及时寄递出去,顺丰成立专项小组,调用全货机超753架次,额外采买临时航空资源超150架次。此外,618 期间,我们还通过顺丰国际自营全货机,将 1300kg的灵山荔枝,出口运输至马来西亚,全程仅48小时。”

翌日,顺丰大涨超5%,有意无意间印证了生鲜对于这家物流冷链服务公司的重要性。考虑到顺丰控股在过去一段时间经历着快递行业的过度竞争,以及在财务上出现的损失和问题,生鲜冷链业务对于这家企业来说更显重要,尤其是面向消费者的快运业务。

顺丰控股股价表现(2017年2月至今)

一、梦断商流路

2009年端午节,顺丰速运嘉兴分区的快递员将快件送往所分管的区域后,趁机向客户推销 “五芳斋”粽子。这个尝试竟然帮五芳斋卖掉100多万的粽子,这成了顺丰进军电商领域的契机。

之后,顺丰动作频频,2012年5月,顺丰上线顺丰优选,其定位于“全球美食优选网购商城”,主打生鲜食品销售。

物流企业切入商流的动作并不鲜见,因为企业有由低毛利业务切换至高毛利业务的天然动机,更何况物流与零售之间天然存在紧密的联系,按照教科书的理论,零售甚至是物流的一部分,是整个物流通路的最末端。

王卫也曾自述:“其实一个快递公司进入跨行业发展领域之后,就意味着上了一个台阶。我认为一个快递企业有两个阶段,一个是跨行业发展,一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话,那就意味着它已经开始进入国际公司的门槛。”

理想照进现实往往都是残酷的,顺丰优选业务的失败足够写入商业教科书。

仅以管理层的变化而言,顺丰优选成立的前6年中七度易帅,2015年,时任顺丰优选负责人的崔晓琦在参加某论坛时公开表示:“生鲜电商实在难做,做生鲜,有亲爹也难。”

在业务层面,当时顺丰优选的介绍是“全球美食、产地直采、全程冷链、顺丰配送”,这足以表明顺丰对这一业务的重视,但这同样也桎梏了顺丰的发展。

全球美食与产地直采,听起来对消费者有极强的吸引力,因为这意味着海量的SKU与极富竞争力的价格,难以形成规模优势,对供应链层面巨大的管理难题。

当订单量不足时,所谓的“产地直采”压根就是个无法完成的伪命题,哪怕是如今以农产品著称的拼多多,也仅仅能做到部分品类的源头直采,生鲜市场的规模之庞大、物流价值之高可见一斑。

最后的结果也的确如此,2017年左右,在顺丰借壳上市的关键节点,公司剥离电商零售业务。物流冷链服务公司参与零售的规划被证明行不通。如果顺丰都无法在零售方面取得突破,那么对于其他物流冷链服务公司来说,就更是一个被证伪的“转型方向”。

物流冷链服务公司在生鲜价值链中分得一杯羹,一定是依靠物流本身的价值。

二、失之东隅,得之桑榆

“从优选出发建立在仓储和配送末端方面的经验,未来也可能成为集团新的增长点之一。”

顺丰优选没有成功的另一大难点,在于过去很多年时间里,全社会范围内的冷链等基础设施尚不完备——生鲜电商生意有很大的一块成本是冷链的仓储和物流,这块的成本远高于传统电商。

比如好的冷库一般需要六个温区,因为水果、冻品等产品需要存放于不同的温区,即使如此,各产品依旧会有不小的损耗,有业内人士透露,损耗能控制在两三个点已经很厉害了。

时至今日,冷链基础设施不完备的现状依然没有好转。以很火的社区团购为例,近期各大平台的单量下滑的都很厉害,一方面是政策对补贴倾销措施的限制,另一方面则是夏天生鲜的仓储运输问题难以解决。

顺丰等三方服务公司正试图解决这一问题。顺丰副总裁李东起曾言:“从优选出发建立在仓储和配送末端方面的经验,未来也可能成为集团新的增长点之一。”

虽然生鲜电商业务难言成功,但实际踩过一次坑之后,顺丰确实比其他企业更早意识到生鲜物流的问题。

举个例子,大多数人有快递“最后一公里”痛点这样的认知,即在快递送到最后一公里时,快递人员送货时间冲突、效率低下、成本高昂已成为制约行业发展的关键。

鲜为人知的是,生鲜电商物流行业还存在“第一公里”痛点,因为中国农产品供给具有碎片化、分散化分布的特点,所以在第一公里的揽收过程中,如何匹配农产品供给碎片化分布也极为关键,“第一公里”揽收相比“最后一公里”配送是更大痛点。

比如在山东潍坊市,从事樱桃种植的多为个体农户,但由于种植量小无法实现规模效应,同时快递企业没有深入村镇,也让樱桃无法顺利“走出去”。

顺丰在这一层面则做了不少布局。在山东的樱桃产区,顺丰在核心主产区临朐加设占地1万平方米的大型樱桃预处理中心。前端以专业尺寸测量与糖度检测,对果品进行分级;中端通过一件代发帮助电商客户降低成本支出;末端则提供由顺丰量身订制的自动化包装服务。

三、供应链是更大的梦想

生鲜对于顺丰来说,还不是一块大规模收入。2020年,其冷运及医药业务的营收仅为64亿元,而快递业务的营收超千亿元。

虽然消费者在选购生鲜商品时更倾向于选择顺丰,但较高的运费价格一直是横在消费者面前的难题,在规模经济变得明显之前,这块业务的爆发尚需时日。

顺丰更大的故事在于供应链。如王卫所言:“顺丰未来致力于提供综合物流服务,所针对的不是8000亿传统快件市场,而是13万亿大物流市场。”

以此再看其生鲜业务,我们又能发现一些有意思的东西。

一是顺丰极度讲究生鲜产品的包装,对应不同的水果类型,顺丰研发了不同的专属包装,并且在温度控制方面进行投入。

在包装上耗费这么大精力似乎难以理解,但若以其“基于物流的商业伙伴”这样的定位来看,包装则是其输出业务能力的切入点,而这也是之后衍生发力供应链必不可少的部分。

二是前文所述的预处理中心,不同品类有着截然不同的预处理痛点,比如水蜜桃怕挤压,西瓜怕破碎等,通过预处理中心,顺丰能将非标的生鲜变成标准化商品,进而提高流通效能。

不过与供应链故事同时出现的,则是高企的资本开支。这也是资本市场对顺丰的另一大质疑,但按顺丰过去的几轮资本开支高峰来看,组建规模机队、全球业务扩张等动作在消耗了资本支出之后,也的确推动了其净利润的提升。

而顺丰关于供应链的梦想,不仅需要支出,也同样需要时间验证。如今如火如荼的生鲜大战,在催了消费者的水果蔬菜快运需求的同时,也在倒逼顺丰以更大的可能,去完善自己的冷链体系,服务用户的即时性生鲜需求。

“日啖荔枝三百颗”和“一骑红尘妃子笑”是人民群众真实的需求,也是愿意为其买单的消费场景。完成基础设施、运力建设与服务能力,是在这场生鲜消费变革中占据先机的前提。

财经作家乔希·贝诺夫认为,企业发展要认清自己的长处,你的优点决定了下一步的发展方向。“如果企业的特长是与客户有良好的关系和互动,那么下一步的重点,应该是还可以为客户提供什么服务,以扩大经营范围。”

非常适合顺丰的一段描述。

四、扩边界,解危局

大多数人在观察物流行业时,会错把快递甚至是电商快递认为是物流最重要的市场。但实际上物流市场规模之大,涵盖了商品生产过程的全周期,从原材料入厂,从厂房到仓库,从仓库到配送,再从配送到快递,每一个环节都需要有专业的大型物流冷链服务公司进行覆盖。

对于一家综合性的物流冷链服务公司来说,把所有注意力、企业能力建设都放在快递端,相当于把自己置身于危险之中,因为电商件的上游,是强势无比的电商巨头,电商巨头难以接受快递公司高价格、高利润的情况出现——这样会降低平台商品的吸引力。

从电商这点事身上把视线挪开后,会发现整个物流市场豁然开朗大型制造业企业需要综合实力雄厚的第三方物流冷链服务公司作为合作伙伴;生鲜冷链、产地源头方面也有太多可以发掘的市场空间。

这些都是顺丰已经在做,或者有机会去推进的增量业务。

2020年4月初的股东会上,顺丰董事长就一季报业绩问题公开道歉,称“第一季度没有经营好”。同一时间,顺丰股价持续大幅下跌,相比最高价时期整体跌幅超过了46%,这不是顺丰上市之后最大的跌幅,却是其上市之后面对的第一次严重问题。王卫将如何化解顺丰危局,值得关注。

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