曾经风靡一时的“小肥羊”，如今却很少能够再听到他们的名字。到底经历了什么，让“小肥羊”火锅从鼎盛走到现在的局面？
1999年，小肥羊创始人张钢经过大半年的尝试和研究，终于熬制出了小肥羊秘方。准备开店前，大家正在发愁该起个什么名字时，张钢随口说了句“小肥羊”，一旁的媳妇当即激动地说：“这个名字好啊，又与涮羊肉有关，吃完了肯定忘不了，又好记，就这个吧。”就这样，小肥羊在内蒙古包头市开了第一家面积300平方米的火锅店。
此后，小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地，5年后成本土餐饮领军品牌，7年后引入外资风投，9年后在港股上市，13年后全球餐饮巨头百胜接盘。跟一场神话一样。然而，跟很多引入资本巨头的餐饮品牌一样，风光无限的“中华火锅第一股”被控股后，一蹶不振，慢慢的开始走下坡路，如今在热闹的街区都少有“小肥羊”的踪影。曾经开的遍地的小肥羊，为什么从此一落千丈？
自第一家加盟商于2001年在河北市场被授权后，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩张之路。为了加快跑马圈地的速度，小肥羊一方面降低加盟门槛，另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。两大策略，让小肥羊疯狂奔跑起来，三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。两年后，小肥羊加盟店已高达721家。如此快的扩张速度，在任何一家加盟连锁店身上都是很难看到的。
2004年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年，小肥羊开始调整加盟战略，在店面拓展上进行战略收缩，开店速度减缓。即使如此，到2005年底，小肥羊的终端门店也已达716家，其中直营店80家左右。加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间，就实现了全国覆盖，建立了品牌的全国知名度。
但是，扩张速度过快，发展规模跟不上管理的速度，疯狂的规模跃进，失控成为必然。未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊，与加盟店的关系松散，缺乏必要的控制力。问题累积，最终集中爆发，致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。
为向更高层次发展，2006年7月，小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资，为餐饮业吸引国际资本开了先河，上市成为小肥羊当时新的战略目标。
有了资本推动，小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整：经营不善的加盟店，只要合同到期，坚决不再授予经营权；加强与优质加盟店的合作，通过控股、参股等形式进行大规模的收编；收回省级代理权，直接管理区域加盟商旗下加盟店
小肥羊的发展战略十分成功：借助连锁加盟模式，快速跑马圈地；随着规模和品牌力提升，借助资本力量加强管控，实现上市。
上市不到一年，也就是2009年3月25日，百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊，占20%股份；随后不断增持，直至2011年5月3日宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。仅仅两年多时间，小肥羊便把自己 “嫁入”豪门。
对于中国很多餐饮企业而言，能够借力资本，以收购和加盟等快捷方式提高市场占有率，是多么梦寐以求的事！然而，扩张、融资、上市、嫁豪门，神话般的发展过程不代表一定会有神话般的结果。多名小肥羊内部及接近小肥羊的人士透露，由于内外部因素，这两年客流量明显减少了。
百胜接手小肥羊之后，便利用自己的成熟系统和品牌力，对小肥羊进行大力改造，以期再创奇迹。然而，用心做事，并不一定就是正确的做事。百胜有成熟的系统，但小肥羊也有一套成熟的系统，两个系统需要在物流配送、菜单、员工培训等方面进行整合和对接，工程浩大，绝非一蹴而就。
显然，百胜将更多的精力集中在了体系、标准、管理等西方企业最擅长的方面，却忽略了企业的基因、人的因素和行业的实际发展状况。因而，这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合，似乎磕磕绊绊。
小肥羊原创团队随着收购发生后的体系和管理风格的变化，因不适应或其他原因频频套现离去，造成小肥羊多年的企业基因和文化精髓渐渐散去。
管理团队对中餐文化属性的把握以及火锅行业发展趋势的感知，也许不是那么得心应手，就在他们忙于系统对接、整合、标准化、品牌升级等方面之际，中国火锅业却开始井喷。更多火锅新形式和新品牌如雨后春笋般冒了出来，也许因为对市场变化缺乏相应感知，小肥羊随着竞争对手的成长，不仅失去了成为火锅品类领导者的最佳时机，而且发展路径逐渐变得狭窄。最终在市场环境中逐渐失去了竞争。
