调味品行业未来发展前景如何？

调味料：集中度不断提升

鸡精鸡粉行业比较成熟，龙头太太乐、美极等五家企业市占率达 85%；蚝油行业海天一骑绝尘，市占率 47%左右，与李锦记、中炬、欣和、味事达合计市场份额约 60%；酱油行业海天、中炬、加加等五家企业市占率约 30%；榨菜行业中涪陵榨菜一家独大，CR5 约为 39%。相较而言，食醋行业集中度处于较低水平，未来随着龙头企业规模优势突显和向外扩张，市场份额将持续会向龙头企业集中。

调味料：得渠道者得天下

调味料市场，醋和料酒的CR5都不到20%，还属于渠道驱动大的市场发展阶段；酱油的CR5也仅刚刚超过30%，还处于渠道品牌向消费者品牌过渡的阶段。渠道的力量，就是调味品发展的力量。

渠道的铺陈更是调味品企业打开销量的关键要素之一。调味品行业的竞争除了品类，还呈现于餐饮渠道、家庭渠道以及食品工业渠道之间三分天下的格局。根据数据显示，目前我国调味品消费渠道中，餐饮渠道、家庭渠道、食品工业渠道各自消费占比约为60%，30%，10%，餐饮渠道早已成为了调味品消费的主力军。调味品企业生产质量的稳定性和食品的安全性、货物供应能力及物流能力等，也成为了其是否能占据餐饮渠道份额的重要条件。

调味料：3大渠道B端C端7/3开

中国调味品行业销售渠道以餐饮采购为占比最高的渠道，餐饮的发展将驱动调味品需求持续加大。

在酱油三巨头海天、中炬高新及千禾中，千禾餐饮采购比例极低，海天味业餐饮销售比例最高千禾味业销售主要依靠经销商和零售商超，餐饮采购比例仅4%，远低于其他品牌。由于餐饮业对调味品的需求大，千禾味业开始扩大餐饮渠道，通过针对餐饮行业销售价格较低且更为合适的东坡红系列产品，强化其餐饮渠道的竞争力。同时千禾引进专业餐饮团队，针对其业务核心区域城市(西南和西北)进行餐饮渠道扩张。

调味料：线下为王，经销致胜

中国调味品行业线上销售比例非常低，海天仅2.2%，中炬高新仅0.8%，千禾最高，也不超过9.1%。

千禾大力发展零售端渠道，除了发展大型KA商超，同时布局线上渠道，以强化高端调味品的长尾效应。 2019年，千禾的线上营收占比为9.1%

海天和中炬主要通过经销商铺货，快速进入空白市场和完成渠道下沉:2019年，海天经销模式占比达100%，中炬经销模式占比为97.9%。

从区域分布看，海天已完成全国高密度覆盖，千禾和中炬的业务重点仍集中于总部地区，中炬全国化发展进程略快于千禾。

调味料：渠道扩张，各有打法

千禾味业渠道扩张策略

千禾味业以“深耕西南总部，差异化扩张外埠市场”作为渠道战略，通过让利于大经销商和大型KA，快速切入空白市场。同时以传统试点流通渠道辅助，完成积点成面的市场下沉。

针对C端消费者打造流通试点，布局北部市场：北部地区东古及海天酱油渗透率高，其他品牌未形成较强的知名度及消费粘性。

因此，千禾选择在北京与大型经销商合作模式切入市场，而针对其他城市则采用传统试点流通渠道，摸索消费者口味偏好，完成积点成面的渠道下沉。

与加加错位竞争，发展中部市场：加加在中部市场的品牌知名度较高，但由于其中低端的定位，其产品集中于三四线城市的传统小型流通渠道。因此千禾凭借其高端产品定位，发展中部省会城市大型KA，以实现与加加的错。

与大经销商合作，以上海大型KA为突破口进入东部市场：为应对大品牌海天，千禾采用与大经销商汇鲜堂、荣进合作的模式，快速进入上海所有大型KA，保证产品渗透率。

针对地区性品牌鲁花和六月鲜，千禾则采用直营模式精细化布局KA。

以发展高收入地区消费者进入南部市场：南部地区为海天和中炬总部，且为广式酱油的生产地，因此消费者对品牌口味粘性较大，千禾的日式酱油进入市场受限。因此千禾以广州、深圳的大型KA为核心，借助两地外来人口多样性的特点推广产品

为快速产生渠道粘性，千禾让利至经销商：2020年，千禾经销商毛利率达45.0%。

海天味业渠道扩张策略

海天设立二层经销系统，将经销商与部分具有实力的分销商纳入公司的渠道联盟，为联盟商提供销售支持。同时海天通过管理二级分销商，可逐步掌握下游数据，提高其对整个销售网络的控制力。

海天在每个市场内不设立总经销商，而至少设立两个经销商，使其形成良性竞争，提升经销商积极性的同时保证海天自身对于经销商的议价权：经销商为海天的直接客户，享有公司产品在特定市场或特定渠道的直接销售权，经销商可自发结合二级分销商拓展销售渠道和区域。

由于经销商之间存在竞争，经销商议价幅度受到限制。

海天对经销商实施嵌入式管理，与经销商建立长期的合作共赢关系：海天直接向经销商派驻销售经理及专业的团队，对经销商进行指导和管理，协助区域经销商开拓客户群体。

海天将网络优势强、具有实力基础的分销商作为联盟商纳入海天的销售体系：海天为联盟商提供销售支持，并明确销售目标和奖励措施。同时，海天通过管理二级分销商，可逐步掌握下游订单频率、销量等数据，提高了其对整个销售网络的控制力，加快其对市场终端及对空白市场的开发速度。

一级经销商覆盖地级市成熟区域，而非成熟地区则通过二级分销商逐级下沉：截至2020年第三季度末，海天拥有6,739家一级经销商和超过12,000家二级分销商。

由于海天产品定价低且区域内经销商间存在相互竞争，经销商的毛利率较千禾低：2020年，海天味业经销商毛利率为15.0%。

中炬高新渠道扩张策略

中炬高新以“层级市场差异化”作为渠道拓展战略，一二级成熟市场以产品品类扩张加深渠道粘性，下沉市场以开拓餐饮渠道、打造厨师KOL的方式间接性培养消费者口味，提升品牌认可度。

一级市场为成熟区域，渠道密度高，因此通过品类延伸增加消费者粘性

二级市场较为成熟，渠道已覆盖至县级市，通过品类扩张加深渠道粘性

三级市场中具有东古、海天等消费者认可度高的品牌，因此中炬选择开拓对品牌关注度低的餐饮渠道，发展下沉市场。

四、五级市场为中炬高新暂未开发成熟的区域，其中包括北京、上海、重庆、四川等高调味品消费区域，表现出消费者对于调味品的依赖及消费升级趋势，符合中炬旗下厨邦产品定位。

针对四、五级市场中空白市场，中炬联合批发市场和小规模餐饮店，打造“流通渠道样板店”，通过在门店摆放产品，提升品牌曝光率。

中炬发展对品牌关注度低的餐饮渠道，加速其产品的渠道下沉：中炬通过举办凉菜大赛、巡回品鉴交流会、建立顶级厨师俱乐部等方式，从厨师角度切入消费市场，培养产品知名度和认可度，增加消费粘性，以提升品牌在餐饮渠道的覆盖率。

以厨师作为产品的KOL，培养消费者口味，影响消费者选择偏好：2020 年，中炬厨师顶级俱乐部已拥有18万厨师会员，认证厨师多达7,000人。

调味料：进攻者，用效率换空间

调味料行业海天的效率最高，千禾效率最低，但千禾属于市场进攻者，进攻者就需要用效率换空间。

千禾的销售人员人均创收较海天等行业龙头企业较低，尚有提升的空间:2017- 2019年，千禾销售人员人均创收较可比企业低。2019年千禾销售人员人均创收为144.5万元，皆低于海天、中炬和加加，主要与公司于扩张阶段销售投入大、销售人员仍处于资源积累阶段、推广成果显现仍需时间有关。

由于千禾味业正处于从西南地区推广至全国市场的渠道扩张期，所需的推广销售人员和广告宣传费用较高，销售费用率较高且有提升趋势。随着千禾的扩张完成，规模效应逐步凸显，销售费用率将走低。

由于千禾正处于从西南地区推广至全国市场的渠道扩张期，销售费用率较高且有提升趋势：千禾渠道以KA商超和流通渠道为主，且直销比例高，因此相比于其他品牌，所需的推广销售人员和广告宣传费用高，故整体销售费用率保持较高状态。

2017年，千禾的销售费用率为18.6%，2020年Q3上升至21.4%，为其他品牌的2-3倍。随着千禾的扩张完成和经销商的数量增多，规模效应逐步凸显，销售费用率将走低。

得益于较低的原材料成本，千禾味业整体的毛利率与海天味业相当，远高于中炬高新和加加食品，且随着千禾产能扩大，规模效应明显，毛利率逐年走高:2017年，千禾的毛利率为43.4%，与海天45.7%的毛利率相当，高于中炬的39.3%和加加的27.3%。随着千禾的产能扩大，规模效应日趋明显，2019年千禾的毛利率上升至46.2%，略高于海天45.4%的毛利率。

千禾味业整体净利润率在行业中处于较高水平，展现出较强的盈利能力：2017 年，千禾的净利润率为22.5%，略低于海天25.6%的净利润率，高于中炬和加加的净利润率。2018年，千禾开始大力发展西南以外地区，销售费用及管理费用的骤增导致其净利润率下降至14.6%。随着市场推广效果的逐步显现，2019年千禾净利润率上升至18.3%